Все по-своему правы
Коммерция хочет ассортимент и запас. Производство — стабильность. CFO — вернуть деньги из оборотки.
Capital Practice / Команда для задач CEO
Когда задача не помещается в одну функцию, она остаётся на CEO
Коммерция, производство, финансы, IT могут быть по-своему правы.Но общий результат всё равно должен собрать CEO.
Обсудить задачу30 минут. Без презентаций и подготовки.
Достаточно рассказать, что происходит.
Capital Practice временно подключается к таким задачам: мы быстро разбираемся, соединяем функции и остаёмся до измеримого результата.
Проектное усиление CEOНе новый заместитель. Не консультант с рекомендациями.
01 / Знакомая CEO ситуация
Все объяснили, почему результат не получился. И многие объяснения звучат убедительно.
«Мы сделаем, если CEO…»
Даст людей, деньги, оборудование, изменит мотивацию или договорится с соседним подразделением.
Задача ходит по кругу
На совещаниях принимаются правильные решения. Между функциями проект снова останавливается.
KPI выполнены — цель нет
Каждая функция улучшила свой участок. Общий результат бизнеса потерялся между ними.
Может быть, поменять человека?
Но непонятно: проблема в руководителе или следующий попадёт ровно в те же ограничения.
CEO становится проектным офисом
Всё, что не решается горизонтально, автоматически поднимается наверх.
Чем сильнее функциональные руководители, тем сложнее иногда собрать из их правильных решений один правильный результат компании.
02 / Почему так происходит
Сильные функции. Сложные границы.
Коммерческий директор отвечает за продажи. Производственный — за выпуск. CFO — за ликвидность. Каждый защищает свою ответственность, и у каждого есть объективная логика.
До определённого момента этот конфликт полезен. Затем профессиональные разногласия могут стать межличностными, а CEO тратит всё больше времени на соединение функций.
Это естественная цена функциональной структуры. Вопрос в том, сколько задач действительно должны доходить до генерального.
Где собирается общий результат
Коммерция
Производство
Финансы
IT
Логистика
CEO
03 / Выбор решения
Не всякую такую проблему нужно решать внешним проектом
Сначала нужно понять природу задачи. От неё зависит, какое решение будет работать.
Поменять руководителя
Если проблема в компетенции, масштабе или поведении конкретного человека.
Назначить COO / заместителя
Если координация нескольких функций нужна компании постоянно.
Изменить KPI и полномочия
Если конфликт создаёт система мотивации и распределения ответственности.
Назначить владельца процесса
Если один и тот же сквозной процесс регулярно проходит через несколько функций.
Создать внутренний PMO
Если в компании постоянно идёт много трансформационных проектов.
Привлечь консультантов
Если нужны диагностика, специальная экспертиза, методология или независимая оценка.
Но под временную, дорогую и межфункциональную задачу постоянная организационная конструкция может быть избыточна.
Когда подходит проектный формат04 / Когда мы нужны
Слишком важно, чтобы ждать.
Слишком временно для новой должности.
Есть конечная цель
Задача имеет результат и дату завершения.
Задействовано несколько функций
Один директор не может решить её целиком.
Промедление стоит дорого
Компания теряет деньги, время или возможности.
Нужен senior-уровень
Нужен опытный руководитель с фокусом на этой задаче.
05 / Наш формат
Проектное
усиление CEO.
Capital Practice подключает проектную команду к задаче на стыке функций. Состав и ведущего руководителя подбираем под масштаб и содержание проекта.
У проекта есть конкретная цель, срок, экономический результат и согласованные границы полномочий. Ключевые решения остаются за CEO.
Соединяем существующую команду вокруг результата, доводим работу до завершения и выходим из проекта.
01 / ЦЕЛЬ
Что должно измениться
02 / СРОК
Когда завершаем проект
03 / ЭФФЕКТ
Как измеряем результат
04 / ПОЛНОМОЧИЯ
Кто и что решает
Мы не заменяем управленческую команду.
Мы временно добавляем ей мощность.
06 / От решения к исполнению
Иногда рекомендация — конец проекта. В наших задачах после неё работа только начинается.
Понять, что делать
Диагностика → Анализ → Варианты → Рекомендация
Добиться, чтобы заработало
Диагностика → Решение → Функции → Изменения → Сопротивление → Корректировка → Исполнение → Результат
Если нужна только специализированная экспертиза, консультант может быть лучшим выбором. Если основной объём работы начинается после принятия решения — нужен проектный ресурс. Он входит на ограниченный срок и не создаёт параллельную вертикаль управления.
07 / Какие задачи можно передать
Задачи, которые невозможно поручить одной функции целиком
Задача застряла между функциями
Никто не может решить её целиком в рамках своих полномочий. Нужен общий план и организация исполнения.
Нужно вернуть прибыль или деньги
Результат зависит одновременно от коммерции, производства, затрат, оборотки и управленческих решений.
Проблемный проект или актив
Нужно понять: исправлять, менять модель, дофинансировать, продавать или останавливать.
Трансформация должна заработать
Новая бизнес-модель, структура, процессы или система управления должны перейти с бумаги в работу.
Большой проект буксует
CAPEX вложен, сроки двигаются, участники объясняют причины, а ответственность растворяется между функциями.
CEO не может выделить себя на три месяца
Проблема понятна. Нужен человек, которому можно передать задачу целиком, сохранив ключевые решения за CEO.
08 / Как работаем
Сначала понять, где реальная проблема.
Потом менять компанию.
Разобраться
Быстро войти в задачу: цифры, процессы, люди, ограничения и история предыдущих решений.
Выбрать главное
Отделить причины от объяснений. Проверить противоречащие версии и найти реальные ограничения.
Организовать
Собрать решение: экономика, риски, ресурсы, ответственные, срок. Организовать работу функций и снимать препятствия.
Закрепить
Довести до результата, проверить эффект цифрами и передать управление команде.
09 / Почему внешний ресурс
У сильных внутренних руководителей обычно нет трёх свободных месяцев. Именно потому, что они сильные.
Фокус
Проект — основная работа, а не десятая задача между операционными совещаниями.
Независимость
Нет собственного функционального KPI и исторической стороны в конфликте.
Временность
Команда понимает: человека привели решить задачу, а не занять чьё-то кресло.
У временного проекта есть ещё одно преимущество: у него должна быть дата окончания.
10 / Опыт команды Capital Practice
Разный опыт команды.
Быстрый вход в задачу.
Собираем под проект управленческий опыт и нужную экспертизу.
В нашей практике — рост, антикризис, инвестиционные проекты, трансформация бизнеса и работа через советы директоров.
Мы понимаем, почему коммерция, производство и финансы смотрят на одну задачу по-разному. Соединяем их логику вокруг общего результата.
За проектом стоит Capital Practice: команда, методология и инструменты исполнения. На старте определяем состав участников, ответственность и способ контроля результата.
40реализованных проектов
13отраслей в практике
$4,3 млрдинвестиций под контролем
20проектов через совет директоров
11 / Экономика решения
Стоимость проекта —
в контексте результата.
Стоимость участия команды оцениваем вместе с ожидаемым эффектом, сроком решения и нагрузкой на ваш бизнес.
Постоянный руководитель
Поиск → найм → адаптация → команда → постоянная стоимость. После проекта остаётся вопрос, что делать с должностью.
Внутренний руководитель
Нет дополнительной зарплаты. Но человека нужно вытащить из основной функции, и эта функция тоже заплатит за проект.
Проектный senior-ресурс
Согласованный объём участия команды, быстрый старт и ограниченный срок. После проекта не возникает постоянной структуры.
Сколько стоит ещё один месяц этой проблемы?
Экономика проекта складывается из полученного эффекта, сокращения потерь и времени, которое возвращается команде.
12 / Опыт в конкретных задачах
Разные компании.
Одна логика: собрать общий результат.
Холдинг ЕЭС2025
70 компаний. Разная отчётность. Собственнику нужна одна картина.
Почему сложно. Данные и ответственность распределены между компаниями группы, финансами, бухгалтерией и IT.
Работа в проекте. Унификация статей, отчётности, бюджета и платёжного календаря. Распределение ответственности и сборка первого управленческого дашборда.
3 неделидо первой консолидированной управленческой картины
ФеррониАнтикризис
После пожара нужно вернуть завод к работе и сохранить актив.
Почему сложно. В одной задаче сошлись восстановление производства, обязательства и экономика перезапуска.
Работа в проекте. Реструктуризация обязательств, релокация и перезапуск на управляемой модели. Списано 15% долга; собственник вернул актив.
Прибыль ×2после перезапуска завода
КайтенРост бизнеса
Нужен рост, который превращается в прибыль.
Почему сложно. Рост зависит от сегментов, цены, воронки, удержания и доходности каналов одновременно.
Работа в проекте. Организация управляемого роста на юнит-экономике: сегментация, работа с воронкой и ценой, удержание клиентов.
EBITDA ×4при росте выручки в 2 раза
Кухни МарияРабота с долгом
Долговая нагрузка создаёт риск дефолта.
Почему сложно. Для решения нужно соединить данные по долгу, сценарии бизнеса и переговоры с банком.
Работа в проекте. Единая картина долга, финансовая модель сценариев и переговорная позиция на цифрах. Срок продлён, высвобождён денежный поток.
−5 п.п.к ставке; снят риск дефолта
Результаты из управленческой и проектной практики команды.
Все проекты Capital Practice ↗13 / Начнём с разговора
Есть задача, которая слишком долго остаётся лично на вас?
Расскажите, что не получается решить и почему задача снова возвращается к вам.
За первый разговор нужно понять три вещи:
- Действительно ли проблема межфункциональная.
- Нужен ли внешний ресурс вообще.
- Можем ли мы дать результат быстрее существующей конструкции.